Szanse

Równie istotne dla naszej działalności są regulacje i oczekiwania klientów na zastosowanie bio w produktach rafineryjnych i petrochemicznych oraz cyfryzacja produkcji, pozwalające na optymalizację pracy zakładów.

Identyfikujemy trendy, które istotnie zmienią branżę paliwową w perspektywie 2030+.

W ostatnich latach można zaobserwować, że zmiany na świecie przyspieszają. Mają też coraz większy, aczkolwiek trudny do przewidzenia wpływ na otaczającą rzeczywistość. W odpowiedzi na zachodzące zmiany Grupa ORLEN konsekwentnie dostosowuje swój model biznesowy we wszystkich segmentach działalności, koncentrując się na:

Grupa ORLEN posiada bardzo dobrą sytuację do dalszego rozwoju w segmencie Downstream: zintegrowane aktywa produkcyjne w trzech krajach w Europie Centralnej, przerób ponad 30 mln ton różnych gatunków ropy naftowej rocznie oraz portfolio ponad 50 produktów rafineryjnych i petrochemicznych.

Kluczowe działania w horyzoncie Strategii 2019-2022 w segmencie Downstream obejmują dbałość o bezpieczeństwo surowcowe, dalszą poprawę doskonałości operacyjnej i umocnienie pozycji rynkowej.

W ramach bezpieczeństwa surowcowego Grupa ORLEN dąży do dalszej dywersyfikacji dostaw ropy, zabezpieczenia dostaw gazu ziemnego oraz budowy przewagi konkurencyjnej w oparciu o energetykę niskoemisyjną. Rafinerie Grupy ORLEN zlokalizowane w Polsce, Czechach i na Litwie w dalszym ciągu dążą do poprawy efektywności, wykorzystania synergii poprzez głębszą integrację oraz zwiększenia elastyczności w odpowiedzi na wyzwania rynkowe i regulacyjne. Utrzymanie pozycji lidera na rynkach macierzystych (m.in. dzięki poszerzaniu oferty produktowej), wdrożenie programu operacyjnego dla biopaliw (budowa instalacji produkcyjnych, dostosowania operacyjne oraz rozwój prac B+R) i inwestycje w wydłużanie łańcucha wartości produkcji petrochemicznej to filary wzmocnienia pozycji rynkowej Grupy ORLEN.

Filarami wzrostu w segmencie Detal są: nowoczesna sieć sprzedaży paliw, unikalne doświadczenia zakupowe oraz dalsza poprawa doskonałości operacyjnej.

PKN ORLEN rozwija sieć stacji własnych i franczyzowych. Planuje rozwój sprzedaży sklepowej i gastronomicznej, dalsze podnoszenie standardu technicznego stacji oraz przygotowuje się do sprzedaży paliw alternatywnych. W Polsce Koncern realizuje projekt, który ma umożliwić kierowcom pojazdów elektrycznych przejazd całego kraju głównymi szlakami komunikacyjnymi. Do końca 2019 roku PKN ORLEN uruchomił 39 stacji ładowania pojazdów elektrycznych. Łącznie wytypowano 150 lokalizacji przy trasach tranzytowych i w miastach, przy których do końca 2021 roku  powstaną stacje ładowania.

Poprzez realizację szeregu inicjatyw segment Detal jest przekształcany w dostawcę unikalnych doświadczeń zakupowych. Wdrażamy nowe produkty, usługi oraz rozwijamy kanały obsługi klientów przy wykorzystaniu przewag konkurencyjnych i doświadczenia biznesowego (duża i gęsta sieć stacji oraz pokaźna baza klientów). W nadchodzących latach planujemy dalsze rozwijanie zmodernizowanych kącików gastronomicznych Stop Cafe 2.0. Na koniec 2019 roku funkcjonowało już 558 tego typu punktów w Polsce, a koncept ten zyskał aprobatę klientów. Spersonalizowana i elastyczna oferta (przygotowana w oparciu o „big data”) oraz rozwój programu lojalnościowego w kierunku ecommerce pozwolą na zwiększenie satysfakcji klientów. Celem PKN ORLEN jest też utrzymywanie pozycji lidera na rynkach macierzystych oraz poprawa doskonałości operacyjnej poprzez optymalne zarządzanie asortymentem i ofertą gastronomiczną oraz usługami, poprawę efektywności kosztowej oraz doskonalenie procesów obsługi klientów i zarządzania stacjami.

Rozwój segmentu Wydobycia pozwolił na zbudowanie portfela aktywów charakteryzującego się dalszą możliwością rozwoju. W poprzednich latach przeprowadzono szereg działań mających na celu zwiększenie potencjału wydobywczego w Polsce (nabycie dwóch koncesji od Deutsche Erdoel AG, przystąpienie do umów o wspólnych operacjach z PGNiG, pozyskanie nowych koncesji od Ministerstwa Środowiska oraz nabycie spółki FX Energy) oraz Kanadzie (nabycie pierwszej kanadyjskiej firmy naftowej TriOil Resources oraz dwie kolejne transakcje: zakup Birchill Exploration i Kicking Horse Energy). W 2019 roku Koncern osiągnął wydobycie w wysokości ponad 18,2 tys. boe/dzień oraz zasoby 2P na poziomie prawie 197,3 mln boe, a także zbudował aktywa pozwalające na efektywny, dalszy wzrost wydobycia oraz stałą poprawę efektywności ponoszonych wydatków.

Aktualnie realizowana Strategia na lata 2019-2022 zakłada budowę wartości Grupy ORLEN w segmencie Poszukiwań i Wydobycia w oparciu o ostrożną kontynuację dotychczasowych działań, czyli wzrost wydobycia w Polsce i Kanadzie oraz dalszą poprawę efektywności operacyjnej i siły finansowej. Grupa ORLEN będzie uważnie przyglądać się zmianom zachodzącym na rynku ropy i gazu oraz elastycznie na nie reagować. Stała poprawa kluczowych wskaźników operacyjnych (m.in. lepsza ekonomika odwiertów, optymalizacja zakresu prac) oraz uzyskiwanie synergii w ramach segmentu w Polsce i Kanadzie (m.in. transfer know-how z Kanady, czyli jednego z najbardziej zaawansowanych technologicznie rynków ropy i gazu) to kluczowe elementy poprawy doskonałości operacyjnej w segmencie Wydobycia.

Model zarządzania innowacjami w Grupie ORLEN skupia wszystkie aspekty strategii Koncernu, a same innowacje rozumie się znacznie szerzej niż wyłącznie tworzenie i wdrażanie nowych produktów czy usług. Zwracamy uwagę, między innymi na innowacje produktowe, procesowe, czy sprzedażowe. Za kluczowe uznajemy projekty związane z naszym obecnym łańcuchem wartości. Z uwagi na znaczenie kapitału intelektualnego we współczesnej gospodarce, bardzo duży nacisk kładziemy na rozwój kompetencji pracowników. Konsekwentnie budujemy doświadczony zespół specjalistów, zwłaszcza w obszarze B+R oraz rozwijamy system wsparcia dla naszych liderów. Dodatkowo w ramach strategicznych kierunków rozwoju PKN ORLEN zdecydował o utworzeniu strategicznej agendy badawczej, uruchomieniu narzędzi pozyskiwania innowacji (akcelerator i fundusz CVC) oraz nawiązaniu bliższej współpracy ze startupami.

Strategię innowacyjności tworzą zarówno innowacje zewnętrzne, jak i wewnętrzne wsparte nowoczesnym modelem zarządzania. W ramach zwiększenia innowacyjności zewnętrznej są realizowane projekty, mające na celu współpracę w ramach zewnętrznego ekosystemu innowacji, sprawne wdrażanie nowoczesnych rozwiązań komercyjnych oraz wykorzystanie specjalnych narzędzi realizacji projektów. Innowacje wewnętrzne oznaczają usprawnienie procesów technologicznych i organizacyjnych, rozwijanie portfela projektów B+R oraz wykorzystanie synergii w ramach Grupy ORLEN. PKN ORLEN realizując konsekwentnie strategię B+R poprzez budowę Centrum Badawczo-Rozwojowego, będącego platformą współpracy pomiędzy PKN ORLEN a światem nauki i biznesem.

Grupa ORLEN wspiera kulturę innowacyjności, aby w pełni czerpać korzyści z innowacyjności wewnętrznej i zewnętrznej. W ramach organizacji promowana jest innowacyjność jako oczekiwana postawa, a dedykowana ścieżka decyzyjna dla projektów innowacyjnych pozwala na elastyczne reagowanie na potrzeby rynku. Co więcej, w ramach rozwijania kultury innowacyjności w 2019 roku realizowano projekty służące rozwojowi organizacji opartej na wiedzy i uwalnianiu wewnętrznego potencjału, w tym kontynuowano wewnętrzny program aktywizacji innowacyjności pracowników, który motywuje pracowników do zgłaszania inicjatyw i umożliwia identyfikację rozwiązań o wysokim poziomie innowacyjności (m.in. platforma dzielenia się wiedzą ORLEN Insight, platforma projektowa Rynek Szans, wewnętrzna platforma ORLEN Idea czy konkurs na najbardziej innowacyjny projekt roku).